ДО

После роста команды с до 16 человек бизнес стал работать хаотично: роли размыты, сотрудники перегружены, многие задачи держались на собственнике.

Отсутствовала понятная управленческая модель и единая система целей, что тормозило дальнейшее масштабирование.

ЧТО СДЕЛАЛИ

• выделили 6 ключевых отделов и закрепили их функции под текущие и будущие проекты;
• определили роли, зоны ответственности и KPI каждого направления;
• перераспределили рабочую нагрузку: что остаётся у собственника, что передаётся руководителям и команде;
• выстроили систему оплат и премирования, привязанную к результатам отделов;
• собрали управленческую карту бизнеса для презентации команде;
• сформулировали миссию и ценности компании, чтобы объединить сотрудников вокруг единого вектора развития.

ПОСЛЕ

Появилась прозрачная управленческая структура, закреплённые роли и зоны ответственности, единая система целей и понятные правила работы для всей команды.

Собственник освободил 8-10 часов в неделю, а компания получила готовую модель, на которую можно опираться в дальнейшем масштабировании.

ДО

Онлайн-продукт был сформирован, но отсутствовала понятная упаковка, кому он нужен, за счёт чего привлекать аудиторию и как запускать.

ЧТО СДЕЛАЛИ

• сформулировали ценности, позиционирование, УТП и оффер продукта;
• сегментировали аудиторию и выделили ключевые смысловые акценты под 3 сегмента;
• выстроили стратегию запуска и развития проекта на 2–3 года;
• разработали ценовую логику и выбрали каналы продвижения;
• систематизировали 15+ разрозненных идей в единую логичную концепцию и подготовили основу упаковки: ключевые тексты, смыслы и структуру подачи для сайта и соц сетей.

ПОСЛЕ

Появилось чёткое позиционирование, понятный оффер и структурированная основа упаковки продукта.

Есть ясная стратегия продвижения и план развития на ближайшие годы, на которые можно опираться в дальнейших запусках.

ДО

Бизнес масштабировался, поток заказов увеличился, но внутри команды выросло напряжение:
• роли пересекались,
• часть задач «зависала» между сотрудниками,
• расходы росли без понятной структуры,
• продуктовая линейка требовала обновления под новые запросы клиентов.
Не хватало чёткой системы делегирования, прозрачной финансовой модели и упорядоченной продуктовой матрицы.

ЧТО СДЕЛАЛИ

• определили ключевые роли и зоны ответственности;
• распределили задачи между сотрудниками и составили план найма;
• оптимизировали расходы и собрали понятную финансовую структуру;
• уточнили продуктовую линейку и пересобрали её в 5 выгодных пакетных предложений под сегменты B2B и B2C;
• определили корректный диапазон цен и логику формирования стоимости пакетов и услуг.

ПОСЛЕ

Появилась новая структура команды и план найма новых сотрудников, оптимизированы расходы и сформирована актуальная продуктовая линейка из 5 пакетов с прозрачной ценовой логикой.

Снизили долю операционного участия Антона, он освободил 20–30% времени за счёт ясного распределения задач.

ДО

Существующая продуктовая линейка перестала соответствовать запросам более премиальной аудитории.

Новое направление бизнеса было на уровне идеи, но не имело структуры и модели реализации.

Операционная нагрузка росла, до 70% контента и аналитики Татьяна делала самостоятельно.

ЧТО СДЕЛАЛИ

• выделили премиальные сегменты аудитории и их реальные потребности;
• обновили позиционирование и сформировали новые флагманские услуги под новую аудиторию;
• внедрили систему делегирования части задач ИИ-ассистентам (мониторинг направлений, подбор идей, подготовка контента);
• пересобрали контент-подход под новую стратегию продвижения;
• структурировали идею нового направления (модель «амбассадоров») и создали чёткую схему обучения, продаж и взаимодействия с куратором.

ПОСЛЕ

Появилась обновлённая стратегия продвижения и структура премиальной продуктовой линейки.

Новое направление бизнеса имеет чёткую структуру и готово к масштабированию через амбассадоров.

До 40% операционных задач теперь закрывается за счет ИИ-делегирования.

ДО

Была линейка из 5 гастрономических продуктов, но:
— запросы клиентов не были чётко сформулированы;
— линейка не делилась под разные сегменты (частные клиенты, агентства, корпоративы);
— новые идеи существовали отдельно и не собирались в систему;
— продвижение работало точечно, без общей стратегии.
Не хватало понятной структуры, на которую можно опереться для роста.

ЧТО СДЕЛАЛИ

• уточнили 3 сегмента аудитории и их запросы;
• пересобрали существующую линейку из 5 продуктов под сегменты;
• разработали 2 новых уникальных формата;
• выделили 2 флагманских формата — для частных мероприятий и корпоративных заказов;
• собрали архитектуру продуктов: самостоятельные мероприятия, продукты под запросы B2C и предложения под B2B;
• проанализировали текущие каналы продвижения, сохранили работающие, уточнили стратегию первой волны продвижения;
• составили план развития на 3–6 месяцев, включая усиление продвижения через соцсети без необходимости активного видеоконтента на старте (в соответствии с пожеланиями Игоря).

ПОСЛЕ

Сформирована ясная продуктовая структура: обновлённая линейка под 3 сегмента, 2 новых формата и выделенные флагманские предложения.

Прописана понятная стратегия продвижения и план развития на 3–6 месяцев.

Бизнес чётко понимает, что продавать, кому и через какие каналы двигаться, чтобы масштабироваться.

ДО

20 лет офлайн-практики, но отсутствие опыта продвижения в онлайне.

Не было чёткого позиционирования, продуктовой линейки и понимания, кому и как продавать услуги.

Контент подавался интуитивно, не было воронки привлечения клиентов на услуги.

ЧТО СДЕЛАЛИ

• выделили сильные стороны, ключевые темы, типовые клиентские запросы и кейсы за 20 лет практики;
• определили перспективные сегменты аудитории и сформировали чёткое позиционирование под онлайн-рынок;
• описали продуктовую линейку: от первых онлайн-услуг до полноформатных программ;
• продумали контент-стратегию (темы, форматы, офферы, цепочки сторис и постов);
• выбрали эффективные каналы продвижения и собрали воронку привлечения под стиль работы Светланы.

ПОСЛЕ

Появилась ясная онлайн-стратегия, чёткое позиционирование и структурированная продуктовая линейка.

Подготовлена контент-стратегия и понятная воронка привлечения клиентов.

У Светланы появилось понимание: с чего начинать выход в онлайн и как развивать цифровое направление дальше.

ДО

Три работающих бизнеса требовали постоянного участия Дмитрия: многие процессы держались на нём, задачи пересекались.

Не было понятно, какие задачи действительно требуют его участия, что передать команде и какие проекты стоит развивать в разные сезоны.

График был хаотичным: работа «до ночи», мало восстановления и отсутствие запланированного отдыха, из-за чего накапливалась усталость и появлялось ощущение выгорания.

ЧТО СДЕЛАЛИ

• собрали единую карту трёх бизнесов: команды, функции, процессы, задачи;
• определили направления, где участие Дмитрия реально критично, и те зоны, которые можно полностью передать сотрудникам;
• составили план делегирования и распределения обязанностей внутри команд;
• определили, кого и под какие задачи необходимо нанять (2 позиции в ближайшие месяцы);
• выделили виды деятельности, которые наполняют Дмитрия, дают энергию и должны оставаться в его личной зоне;
• сформировали список задач, которые наоборот «утяжеляют», чтобы передать их командам;
• составили сезонную карту фокусов на 12 месяцев по каждому направлению;
• собрали оптимальную структуру рабочей недели: управленческие блоки, стратегические слоты, время для совещаний, операционные окна;
• составили удобный, поддерживающий график дня с местом для восстановления, спорта и отдыха.

ПОСЛЕ

Появилась ясная структура трёх бизнесов: роли закреплены, обязанности распределены, понятна зона участия владельца.

План выхода из операционки для дальнейшего фокуса на стратегических и управленческих задачах.

Рабочая неделя стала предсказуемой и поддерживающей, исчез хаос, появилось время на отдых, личные практики и развитие.

Определены направления роста, энергия перестала «распыляться» и теперь она направлена туда, где приносит максимальный результат.